¿Cuánto vale lo que no se ve?

A la hora de valorar una empresa podemos hacerlo en base a dos factores. El valor de mercado (VM) o precio que el mercado esta dispuesto a pagar por la empresa (representado por el valor de las acciones); y a través del valor contable (VC) que se obtendrá de la suma de todos aquellos activos tangibles que la empresa posee. Tomemos como ejemplo una empresa como Coca Cola, todo el mundo sabe que el precio de sus acciones en el mercado bursátil muestra lo que el mercado esta dispuesto a pagar por ella. Por otro lado, si sumamos el precio de todas sus fábricas, camiones y otros activos obtendríamos su VC. Hace ya unos años Coca Cola vendió sus plantas de embotellamiento. Podemos pensar que esto bajaría el precio de Coca Cola ya que se había deshecho de parte de sus activos, pero el mercado lo interpretó al contrario. En el momento que se deshizo de estos activos su cotización en bolsa subió de manera considerable. Con este simple ejemplo podemos comprobar que lo que más valoran los mercados son aquellas cosas que no se pueden cuantificar, lo que hoy en día denominamos capital intelectual (CI). 

El capital intelectual es el conocimiento intelectual de una organización, la información intangible que posee y que puede producir valor. Leif Edvinson, promotor del desarrollo de capital intelectual, menciona que una gran parte del valor de una empresa es inexplicable e incontable. El conocimiento, la marca, innovación y otros activos invisibles concentran más creación de valor que los factores clásicos de producción en la gran mayoría de los negocios. ¿Y de qué se compone el CI?. Los factores que conforman este CI son: clientes, valores corporativos, conocimientos, organización y PERSONAS.

La "Generación Y" en un video

Generación Y

Al mismo ritmo de los cambios que se producen en nuestro entorno debería evolucionar la función de las direcciones de recursos humanos. Nada tiene que ver la gente que hoy comienza su andadura en el mercado laboral con la que lo hacía hace diez años. 
De repente se han vuelto las tornas. De un mercado laboral donde mandaban las empresas y los departamentos de selección eran meros reclutadores, se ha dado paso a un mercado laboral en el que las personas mandan. Ellos son quienes seleccionan los proyectos que les parecen interesantes. De repente recursos humanos deja de reclutar y comienza a preocuparse por su marca, por la imagen que esta tiene en el mercado y su capacidad para atraer a aquellos profesionales que les pueden hacer maximizar el valor de la compañía.
 En todo ello tienen mucho que ver los cambios sociales y la recomposición de sus valores.

El Instituto de Empresa y Adecco presentaban en marzo de 2007 un trabajo titulado: Generación “Y” y mercado laboral: Modelos de gestión de Recursos Humanos para los jóvenes profesionales. Este estudio se centra en los saltos generacionales y las diferencias entre los mismos.
 Resulta muy recomendable su lectura para tratar de entender qué es lo que nos toca gestionar en los próximos años. Este post también es una invitación para dejar de pensar que deben ser los nuevos profesionales quienes se adapten a las empresas, pasando a ser las empresas las que se adapten a las nuevas exigencias del mercado laboral. Recursos humanos debe ser el catalizador del cambio en las organizaciones tratando de hacer de éstas buenos lugares para trabajar, donde la generación “Y”, y todas aquellas que vengan detrás,  se sientan comprometidas e implicadas en sus objetivos y planes estratégicos.

Clima Organizacional

Breve descripción de qué es el clima organizacinal y la importancia de medir el clima de trabajo.

Comunicación Ascendente

La comunicación ascendente ... qué fácil de decir y que difícil de canalizar. Sin duda es el canal con mayor eficiencia de todos los canales de la comunicación interna. Pero sin duda también suele resultar el más difícil de diseñar, formalizar y fomentar.
Este medio posee la gran virtud de poner en conocimiento de los niveles superiores de la organización, lo que el resto de niveles piensa sobre diferentes aspectos: trabajo, decisiones, políticas, procesos, resultados, productos, clientes, publicidad, marketing, ... y muchos otros ámbitos relacionados con la empresa. Alguien se puede preguntar ¿y esto es importante?, no creo que haya una respuesta definitiva porque en función del tipo de empresa esta respuesta variará. Pero desde luego que aquellas empresas que apuesten por innovar, competir en un mercado cada vez más globalizado, tener presencia en sus sectores, estar bien consideradas por sus clientes, ... deben considerar la comunicación ascendente como una herramienta fundamental en la construcción de un proyecto de tal magnitud.
El conocimiento que hay dentro de las organizaciones no se puede comparar con ningún otro conocimiento. Sólo el que está “dentro” sabe mejor que nadie cuales son las debilidades, las fortalezas, las amenazas y las oportunidades. Preguntarles y tener en cuenta sus opiniones ya es una decisión que atañe exclusivamente al comité de dirección.
Sin duda, la forma en que trabajemos este canal, marca de una manera muy clara la cultura de la empresa. Una empresa donde la comunicación ascendente funciona y está bien engrasada, da muestras de una cultura corporativa muy sana.
A pesar de todas estas cosas positivas, es importante que consideremos cuales son los grandes inconvenientes de este canal de comunicación, porque conociéndolos seremos capaces de poder diseñarlos de una manera más robusta. Entre los más importantes están:
1. La distancia psicológica impuesta por las jerarquías impide el desarrollo de auténticas actitudes de escucha.
2. Los sistemas de recompensa marcan el carácter idealmente positivo de los mensajes. Cuando se incentivan las informaciones positivas sobre la labor realizada y se ignoran o sancionan las quejas, los mensajes ascendentes sufren un proceso de distorsión. Sólo se comunican a los superiores los mensajes favorables, se exagera la información positiva, se introducen elementos falsos y/o se omite información negativa.
3. Por lo general, no se suelen comunicar las innovaciones individuales o las soluciones propias a los problemas cotidianos.
4.La falta de confianza en la jerarquía o el miedo a posibles represalias fomenta la práctica de crítica entre compañeros o amigos en medios no institucionalizados.
5.La falta de una verdadera cultura participativa provoca comportamientos excesivamente herméticos y callados. En otros casos, la información no se transmite hacía arriba porque el profesional no tiene una visión exacta de la información que su responsable necesita de él para tomar decisiones.
Diseñemos una cultura corporativa en la que comunicación ascendente juegue un papel importante. Un papel integrador y que sirva para construir organizaciones más planas y horizontales, donde el trabajo en equipo sea una parte fundamental de la idiosincrasia de la empresa. Hagamos fluir las ideas, consideradas la materia prima más valiosa en esta nueva etapa en la que está inmersa nuestra sociedad.

Las 4 C´s de la gestión de personas

En una encuesta realizada entre CEO´s de diferentes compañías se preguntaba cuales eran las 10 claves para el éxito de sus empresas. En el ranking final aparecían items como: “comprometer a los profesionales en los objetivos/valores/visión de la organización”, “desarrollar y retener a los potenciales líderes” e “identificación y desarrollo del talento” (3º, 5º y 10º respectivamente en el ranking). En una encuesta que Mercer elaboró en 2003 entre consejeros delegados mostraba que el 92% de estos creía que la gestión de personas tenía un gran efecto en la satisfacción de los clientes, el 82% creía que una eficiente gestión de las personas tenía un impacto directo en la rentabilidad de la empresa, y un 72% creía que las buenas prácticas en la gestión de personas impactaban en la innovación y desarrollo de nuevos productos.
A la vista de todos estas cifras, a la profesión de recursos humanos se le augura un futuro desafiante. Pero ¿estamos preparados los profesionales de recursos humanos para afrontar esta nueva etapa? ¿estamos dispuestos a implicarnos en este nuevo futuro?. La Society for Human Resource Management (SHRM) ha elaborado diferentes estudios al respecto y concluye que el profesional de recursos humanos del mañana debe reunir cuatro características fundamentales: Competencia, Curiosidad, Coraje y Cuidado de la gente.

Branding de recursos humanos

¿De que se habla hoy en día en el ámbito de los recursos humanos?, si algo escuchamos todos los días en la gestión de personas es hablar de atracción, retención y gestión del talento. Queremos a los mejores para nuestra organización. Pero eso pasa por algo más que pagar mucho, trabajar poco u otras ideas peregrinas de este tipo.


Los mejores suelen estar con los mejores. ¿Y cómo tener a los mejores?. Primero: hay que atraerlos. ¿Y cómo hacemos esto?. Una buena marca, de reconocido prestigio, donde las personas sean lo primero, es un buen coktail de hechos para decantarse por una opción de este tipo. Segundo: retener a los mejores es una tarea que exige mucha empatía y comunicación, debemos poder dar a los mejores lo que necesitan, lo que desde un primer momento les ha empujado a estar en nuestra organización. Debemos fidelizarlos, recordarles que no se han equivocado. Tercero: todo esto tenemos que gestionarlo, hacer nuestra trabajo a la perfección para que todo funcione en su justa medida.
Pero para poder hacer todo esto antes necesitamos tener una buena marca, una buena marca interna. Una marca que sea la señal de garantía de futuro. Si somos capaces de conseguirlo, el trabajo de recursos humanos será mucho más sencillo, donde innovar será el objetivo de la gestión de personas.

Cómo generar valor desde el momento del reclutamiento

PUNTO A PUNTO
SABADO 20 NOVIEMBRE 2010
Alina Zorraquin, Selectora de SESA Select




Revisar los procesos de selección de los recursos humanos es un aspecto clave en las decisiones empresarias. Cómo detectar el “valor agregado” en el postulante.
Las organizaciones enfocan sus esfuerzos para alcanzar la excelencia en sus equipos de trabajo, ya sea desarrollando sus recursos o bien buscando nuevos talentos en el mercado. Teniendo en cuenta este último aspecto, resulta clave revisar los procesos de selección, porque de las decisiones que de ellos se desprenden depende en gran parte el camino que cada empresa decide andar.
Actualmente los procesos de selección incluyen entrevistas orientadas principalmente a verificar y certificar los conocimientos que el candidato dice tener para ocupar determinada posición. Si bien, esta es una práctica necesaria, el área de selección debe profundizar las técnicas para captar las habilidades que el candidato posee para manejar ese conocimiento.
En el pasado lo importante era tener un documento que certificara en nivel educativo de cada persona, hoy en día lo importante no es solo el conocimiento, sino el producto de ese conocimiento, es decir el valor agregado que genera.
Quienes nos dedicamos a la búsqueda y selección de capital humano tenemos como objetivo identificar al candidato que sea efectivo, aquel capaz de transformar la teoría a la práctica en cualquier situación.
No siempre el conocimiento que se tiene se pone en práctica al 100% o se usa para beneficiar al proceso y a la organización, por eso es que sostenemos que el valor no está en lo que el candidato sabe sino en lo es capaz de hacer con eso que sabe. En este sentido, las empresas no prosperan por el mero acto de contratar a un talento graduado en diferentes campos sino a través de los productos eficientes, respuestas efectivas y resultados reales que esa persona realiza.
La búsqueda del talento deberá orientarse a aquellas personas capaces de mejorar el entorno en el que desarrollan su vida profesional. El impacto positivo que genere esta persona inyectará en la organización la energía necesaria para alcanzar sus metas y objetivos con calidad.
El desafío para el responsable de selección es desarrollar técnicas y procesos que permitan certificar el conocimiento pero sobre una base empírica y no formal, donde se oriente al candidato a desarrollar sus competencias y a hacer uso de su potencial.

El valor económico agregado del Capital Humano: H-EVA

http://www.cegesti.org/exitoempresarial/publications/pub9102003_1_1.pdf

La respuesta “el recurso humano es nuestro principal activo”

puede dejar de ser un simple eslogan y convertirse en una

realidad en tanto se pueda operacionalizar y medir su aporte en

términos de valor económico agregado.

Gestión de la Talento Humano

El mayor activo de las empresas son "LAS PERSONAS"